Warum Skalierung scheitert, wenn Projekte keine Struktur haben: Gründe für Projektzentrierung

Highlights

• Skalierung scheitert in projektgetriebenen Unternehmen selten an fehlenden Tools, sondern an einer fehlenden gemeinsamen Struktur
• Projektzentrierung bedeutet: Das Projekt ist die zentrale organisatorische Referenz für Prozesse, Daten und Entscheidungen
• Einzelne Best‑of‑Breed‑Systeme verschärfen Komplexität, wenn sie keiner übergeordneten Logik folgen
• Eine integrierte Plattformstrategie (z. B. mit Dynamics 365) ermöglicht konsistente Daten entlang des gesamten Projektlebenszyklus
• Nachhaltige Skalierung entsteht schrittweise – durch stabile Strukturen, nicht durch schnelle Tool‑Einführungen
• Projektzentrierung ist eine dauerhafte organisatorische Designentscheidung

Viele Organisationen verfügen heute über leistungsfähige Systeme, etablierte Projektmanagement-Methoden und eine breite Toollandschaft. Dennoch bleibt Skalierung oft mühsam. Transparenz entsteht spät, Steuerung erfolgt reaktiv, und mit wachsender Größe steigt die operative Komplexität schneller als die Fähigkeit, sie zu beherrschen.

Das Problem in projektgetriebenen Unternehmen liegt dabei selten an fehlender Software, sondern meist tiefer: an einer fehlenden gemeinsamen Struktur, an der sich Prozesse, Daten und Entscheidungen orientieren. Besonders deutlich wird das dort, wo Projekte sehr unterschiedlich groß sind, lange Laufzeiten haben und viele Rollen involviert sind.

💡 Die hier beschriebenen Erfahrungen basieren auf einem Kundenprojekt von proMX und wurden erstmals von Gruner im Rahmen einer Keynote auf dem proMX Project Operations Summit 2025 vorgestellt. Der Vortrag gab einen Einblick in die langfristige Plattform- und Organisationsentwicklung eines projektgetriebenen Ingenieurunternehmens mit über 160 Jahren Geschichte.

Die Realität projektgetriebener Unternehmen

Projektbasierte Organisationen arbeiten häufig parallel an tausenden Projekten – von sehr kleinen, kurzfristigen Vorhaben bis hin zu Großprojekten mit Laufzeiten von Jahrzehnten. Entsprechend viele Mitarbeitende, Fachbereiche, externe Partner und administrative Rollen sind beteiligt.

In der Praxis sind die unterstützenden Systeme dabei oft historisch gewachsen:

• mehrere ERP-Systeme,
• getrennte Dateispeicher,
• CRM-Lösungen ohne Anbindung an operative Prozesse,
• keine durchgängige Verbindung zwischen Projektarbeit, Finanzsicht und Dokumentation.

Die Folge sind Medienbrüche, doppelte Datenerfassung und eine zunehmende Verlagerung von Arbeit in inoffizielle Kanäle wie Excel, Cloud-Speicher oder Messaging-Tools. Diese Workarounds sind ein Indikator dafür, dass es an Struktur fehlt.

Eine scheinbar naheliegende Lösung in solchen Situationen ist die Suche nach besseren Einzeltools: ein neues Projektmanagement-System, ein leistungsfähigeres ERP oder zusätzliche Speziallösungen. Doch auch hier liegt der Fokus nicht auf Struktur, sondern Funktionalität. Das Grundproblem einzelner Systeme, die jeweils eigene Logiken mitbringen, löst sich dadurch immer noch nicht. Gerade für Organisationen mit kleinen IT-Teams wird eine solche Best-of-Breed-Strategie schnell zur Belastung.

💡 Skalierung scheitert hier nicht an Tools, sondern an einer fehlenden organisatorischen Leitidee.

Die Designentscheidung: Projektzentrierung als Operating Model

Der entscheidende Wendepunkt im beschriebenen Vorgehen war eine bewusste Designentscheidung: das Projekt als zentrale strukturelle Einheit der Organisation zu etablieren. Projektzentrierung bedeutet in diesem Kontext nicht Projektmanagement im klassischen Sinne, sondern: Alle projektbezogenen Informationen haben einen eindeutigen Bezug zum Projekt. Es wird zum gemeinsamen Referenzpunkt für unterschiedliche Rollen und Systeme.

Konkret umfasst das:

• Akquise und Angebotsphase,
• Aufwands- und Ressourcenplanung,
• Aufgaben, Zeiten und Kosten,
• Kommunikation, Dokumente und Archivierung,
• Bewertung und Reporting.

Damit wird das Projekt nicht als temporäres Arbeitspaket verstanden, sondern als organisatorischer Ordnungsrahmen. Diese Logik reicht über einzelne Abteilungen hinaus und verbindet operative Arbeit, Steuerung und Finanzsicht.

Warum eine Plattformstrategie daraus logisch folgt

Folgt man dieser Logik konsequent, ergibt sich die nächste Entscheidung fast zwangsläufig: eine Plattformstrategie statt einer Sammlung isolierter Systeme.

Bei der Evaluierung verschiedener klassische PM- und ERP-Lösungen war das Potenzial von Dynamics 365 ausschlaggebend, damit eine integrierte Plattform aufzubauen, die sich weiterentwickeln lässt.

Zum Einsatz kamen dabei:

• Dynamics 365 Project Operations für projektnahe Prozesse,
• Dynamics 365 Finance für die finanzielle Steuerung,
• das Microsoft-Ökosystem aus Microsoft 365, Power Platform und Azure,
• sowie angebundene Drittsysteme über APIs.

Ein zentrales Prinzip: Informationen werden einmal erfasst und systemübergreifend genutzt. Der Projektbezug bildet die Klammer, über die diese Integration möglich wird.

Struktur statt Geschwindigkeit: Die schrittweise Umsetzung

Die Umsetzung erfolgte nicht als Big-Bang-Projekt, sondern schrittweise über mehrere Jahre. Zunächst wurden Grundlagen geschaffen – etwa im Bereich Kollaboration und Finanztransparenz. Anschließend folgten CRM, frühe PSA-Ansätze und später der Übergang zu Dynamics 365 Project Operations sowie zum Finance-Modul.

Dabei verlief nicht alles reibungslos. Besonders der Wechsel von Dynamics 365 Project Service Automation zu Dynamics 365 Project Operations erforderte umfangreiche Bereinigungen und Anpassungen, da bestehende Projekte und Planungslogiken nicht unmittelbar kompatibel waren. Diese Phase nahm erhebliche Zeit in Anspruch, war aber notwendig, um eine konsistente Struktur zu erreichen.

Die Erfahrung: Nachhaltige Skalierung entsteht nicht durch Geschwindigkeit, sondern durch Stabilität der zugrunde liegenden Struktur.

Was Projektzentrierung konkret verändert hat

Durch die konsequente Projektzentrierung ergaben sich messbare Veränderungen im Arbeitsalltag:

• Aufwandsabschätzungen sind verpflichtend vor Angebotserstellung
• Projekte werden einheitlich geplant unabhängig von Laufzeit oder Größe
• Projektbewertung erfolgt monatlich auf Basis konsistenter Plan- und Ist-Daten
• Die Mehrheit der Mitarbeitenden arbeitet in CRM und Project Operations, während das Finanz-Modul vor allem von der Finanzabteilung genutzt wird.
• Kommunikation, Dokumente und externe Zusammenarbeit sind projektgebunden und nachvollziehbar verankert

Das Ergebnis ist keine vollständige Automatisierung, sondern eine deutlich höhere Transparenz und Konsistenz in der Steuerung projektbasierter Arbeit.

Learnings: Skalierung braucht Struktur und Disziplin

Aus der beschriebenen Entwicklung lassen sich mehrere Learnings ableiten:

• Eine Plattformstrategie sollte früh definiert werden.
• Change Management ist kein Nebenthema, sondern ein wesentlicher Kosten- und Erfolgsfaktor.
• Standardfunktionalität ist langfristig robuster als tiefgreifende Individualanpassungen.
• Updates bringen Chancen, erfordern aber kontinuierliche Auseinandersetzung.
• Integration spart langfristig mehr Zeit, als sie in der Umsetzung kostet.

Projektzentrierung ist dabei kein einmal erreichter Zustand, sondern eine dauerhafte Gestaltungsaufgabe.

Fazit: Warum Skalierung ohne Projektstruktur nicht funktioniert

Skalierung bedeutet in projektgetriebenen Organisationen mehr Projekte, mehr Beteiligte und mehr Entscheidungen. Ohne eine klare strukturelle Einheit wird diese Komplexität manuell verwaltet, mit wachsendem Aufwand und sinkender Transparenz.

Projektzentrierung schafft hier die notwendige Ordnung. Sie macht Projekte zur gemeinsamen Bezugsgröße für Organisation, Prozesse und Systeme. Erst auf dieser Basis wird Skalierung steuerbar.

Sie stehen vor ähnlichen Herausforderungen in einer projektgetriebenen Organisation oder überlegen, wie Sie Projektzentrierung strukturell umsetzen können? Sprechen Sie mit uns. Wir unterstützen Unternehmen dabei, projektbasierte Arbeit klar zu strukturieren und Dynamics 365 sinnvoll in bestehende Organisations‑ und Systemlandschaften zu integrieren.

Häufig gestellte Fragen (FAQ)